23 de novembro de 2018

Gestão de indicadores de desempenho nas empresas sob a ótica do BSC

Ter metodologias que dão suporte a um processo de gestão de metas e indicadores de desempenho é essencial. A ótica do BSC, ou Balanced Scorecard, é utilizada em diversos níveis para trazer consistência aos KPIs de cada área.

Aliada à ela encontram-se outros formatos, como o OKR, por exemplo, que tem virado uma grande febre nas organizações. O foco aqui é ir além do conceitual, dando seguimento na pesquisa realizada pela Mereo com mais de 42 mil indicadores, focando no que as empresas estão colocando como prioridade em sua gestão de indicadores. Confira.

A gestão de indicadores de desempenho ainda é um problema

Ter KPIs mapeados, de forma geral, é uma tarefa que a maioria das empresas realiza. Não raro vemos organizações com uma lista extensa de metas. Entretanto, também não é raro ver organizações acompanhando esses indicadores de forma subjetiva, com base na experiência daquele gerente ou daquela diretora. O controle de metas deve ser processual e contínuo, realizado de forma objetiva!

Será que os KPIs são definidos de forma estruturada? Esse acompanhamento de metas e indicadores se converte em planos de ação com alta efetividade? Muitas empresas ainda tem uma grande dificuldade em fazer uma gestão baseada em indicadores. Para uma análise mais estruturada, sugiro o primeiro post dessa série, que analisa mais extensamente o BSC a gestão de metas indicadores.

Dentre os principais entraves para isso, podemos citar problemas estruturais para definir esses indicadores e criar um benchmarking de qualidade para o setor ou atividade, bem como a falta de ferramentas completas de acompanhamento e gestão de indicadores. O resultado disso são gerências com uma informação limitada ou pouco relevante para a tomada de decisão que gera valor para a organização.

input para uma pesquisa de indicadores mais estruturada

Ancorada nessa lacuna, a Mereo realizou um estudo com mais de 70 empresas de diversos segmentos do mercado. Analisamos mais de 42 mil indicadores de desempenho de médias e grandes empresas, em todas as áreas do negócio e diferentes níveis hierárquicos. Com isso, conseguimos criar um panorama dos principais indicadores de desempenho acompanhados pelas empresas.

Esse é o segundo post de uma série de conteúdos relacionados à gestão de indicadores por parte das empresas. Nesse artigo vamos analisar, sob a ótica do Balanced Scorecard  – BSC, o que têm sido mais relevantes para médias e grandes empresas realizarem sua gestão.

Resultados: Principais indicadores de desempenho nas empresas

Nos próximos itens, você poderá conhecer os resultados da pesquisa realizada com médias e grandes empresas brasileiras de mais de 30 segmentos, acerca de indicadores acompanhados pelas mesmas no decorrer de 2017.

Foram analisados mais de 42 mil indicadores acompanhados pelas empresas, os quais foram categorizados de acordo com as quatro perspectivas do BSC (Aprendizado e Crescimento, Processos Internos, Cliente e Financeira), acrescida da dimensão Projetos.

Adotou-se as principais nomenclaturas dadas pelas empresas aos indicadores (campo de livre preenchimento), agrupando-os por semelhança. A despeito da utilização correta ou não de nomenclatura, para fins de análise, percebemos que as subcategorias e fatores de avaliação dos referidos indicadores estavam adequados.

A partir daí, foi possível analisar quais são os indicadores mais relevantes para as empresas, de acordo com sua área do negócio, nível hierárquico dos responsáveis por esses indicadores e por área do negócio.

A seguir, confira os principais indicadores acompanhados pelas empresas e suas respectivas dimensões.

Quais os resultados encontrados?

A tabela, a seguir, mostra os resultados dos principais KPIs utilizados pelas empresas, e suas respectivas dimensões.

Perspectiva Categoria % de empresas
Financeira Gasto 89%
Financeira Rentabilidade 83%
Processos internos Aderência ao plano 80%
Cliente Pesquisa de Satisfação 76%
Financeira Receita 76%
Projetos % Conclusão de projetos 72%
Financeira Capital de Giro 61%
Processos internos Eficiência 61%
Financeira Fluxo de Caixa 57%
Aprendizado e Crescimento Treinamento 54%
Processos internos Índice de Qualidade 52%
Processos internos Cumprimento do Nível de Serviço (SLA) 50%

Dessa forma, a perspectiva Financeira, tem o indicador de Gastos sendo tratado como indicador de desempenho por 89% das empresas. Algumas análises objetivas e outras intuitivas podem ser realizadas a partir desses resultados, as quais serão apresentadas a seguir.


As finanças em primeiro lugar

A perspectiva Financeira desponta na frente em todos os grupos pesquisados, e isso não é surpresa para ninguém. Souza e Correa (2014) mostram uma mudança nos sistemas de medição de desempenho por parte das empresas, buscando avaliar novas estratégias competitivas que saiam do escopo majoritariamente financeiro. Ainda assim não foi possível perceber claramente uma inversão dessa perspectiva em relação às outras.

Numa frase famosa de Henry Ford, ele diz que nada é particularmente difícil se você dividir em pequenas tarefas. Com isso, é plausível pensar que as empresas descentralizem a responsabilidade do controle de gastos, sendo cada área responsável por manter essa perspectiva funcionado.

Nesse caso, a cultura de que se deve buscar sempre o melhor resultado, com o menor custo possível é o norte absoluto das empresas, sendo responsável por 89% da amostra. Afinal, faz muito sentido minimizar o custo de viagens dos colaboradores da empresa, por exemplo, ou encontrar ferramentas com um fornecedor mais barato.

A redução de custos é sempre um grande desafio para gestores e empreendedores e, ao mesmo tempo, deve combinar com bons investimentos que sejam capazes de ampliar a capacidade produtiva da empresa. Dessa forma, o desenvolvimento de uma gestão estratégica de custos torna-se ponto fundamental para o sucesso do negócio.

Uma gestão de custos se configura como uma importante estratégia competitiva na medida em que com ela, é possível analisar a produção da empresa como um todo, identificando os possíveis pontos de melhorias nos processos de forma a torná-los mais eficientes.  Custos de produção mais baixos permitem às organizações atrair clientes por meio do preço final mais baixo.

Adicionalmente, outros quatro grupos de indicadores financeiros são exibidos. Eles podem parecer “mais do mesmo”, mas é essencial criar uma segmentação entre eles. A rentabilidade também pode ser fragmentada, não sendo um indicador unicamente organizacional. Por exemplo, um projeto deve ser rentável por si só, ou um conjunto de projetos rentáveis permite que uma organização seja rentável.

Pensar nas métricas financeiras como compartilhadas por todos, nesse sentido, torna palpável a análise de que Finanças aparecem como cartão de boas vindas dos KPIs mais acompanhados pelas empresas.

O que falta para entender e se relacionar com o cliente?

Nos que diz respeito à perspectiva do Cliente, chama a atenção o indicador de Pesquisa de Satisfação, que é acompanhado por 76% das empresas pesquisadas. Esse tipo de indicador torna-se essencial num mercado em que os números de vendas tendem a se conectar cada vez mais com a satisfação e relacionamento com clientes.

A pergunta que deve ser feita aqui é: as empresas estão deixando para trás uma perspectiva de relacionamento passivo, captando feedback dos seus clientes e transformando isso em mudanças relevantes para seus consumidores?

Se a resposta for sim, esse aumento reflete uma melhoria considerável de produtos e serviços para atender às necessidades mais específicas das pessoas. Se a resposta for não, as empresas continuarão a pesquisas de satisfação apenas por ego, tomando ações apenas quando a resposta do cliente for negativa.

De acordo com o Referral Candy, 83% dos clientes satisfeitos estão dispostos a recomendar produtos e serviços, mas apenas 29% fazem. Se conectar com os clientes passa a ser um must do para as empresas, e esse indicador passa a ser central num universo no qual o feedback e o relacionamento com o cliente tornam-se cada vez mais essenciais para a sobrevivência das empresas.

Grandes marcas têm se suportado em um relacionamento com diferenciais, buscando fidelizar o cliente e torna-lo promotor de seu produto ou serviço, a exemplo de Coca-Cola, Netflix e Nubank. É cada vez mais comum vermos empresas com setores de Sucesso do Cliente e focados em uma experiência, em vez de um canal de suporte que se limita a tirar dúvidas.

Um indicador simples que advoga nesse sentido é o Net Promoter Score, que salienta a satisfação e probabilidade de uma pessoa indicar uma empresa/serviço para outra pessoa. Isso mostra a urgência de converter o relacionamento com o cliente em métricas e trazer o cliente para mais próximo da empresa, impactando tanto em resultados numéricos quanto em percepção da marca.

O treinamento subdimensionado

Segundo dados da ABRH (2018), o investimento em treinamento e desenvolvimento nas empresas aumentou em 21% em 2017, atingindo uma média de R$788,00 por colaborador. Aumentou também o investimento em relação ao percentual de faturamento das empresas, em torno de 37%.

Ainda estamos muito aquém da realidade de países como os Estados Unidos, que tem uma média de investimento de US$1075,00 anuais em treinamento por pessoa, totalizando mais de US$90 bilhões em 2017.

Esses dados são do 12º Panorama do Treinamento no Brasil (2017), elaborado pela Integração Escola de Negócios, em parceria com a ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento e a Carvalho & Mello Consultoria Organizacional.

Eles mostram um crescente na importância de se investir em treinamento, por parte das empresas. É muito cedo, entretanto, para dizer que esse cenário é animador. Isso porque, como nossa pesquisa mostra, apenas 54% das empresas tem indicadores estruturados para medir os impactos dos treinamentos dentro de sua estratégia.

Entre os objetivos de se investir em treinamento e capacitação podem ser destacados:

  • uma redução de custos com contratação de pessoal
  • melhoria de produtividade e competitividade
  • ambiente de trabalho positivo e motivador
  • queda na rotatividade
  • relacionamento entre pessoas

É uma falsa premissa achar que a maior economia é feita quando se apertam os gastos em treinamento. Afinal, essa é uma das principais formas de se alcançar times mais fortes, que são muito mais propensos a gerar resultados.

Dessa forma, realizar treinamentos direcionados permite criar e reter grandes talentos dentro da companhia. Segundo estudo realizado pela EF Education First (2018), em parceria com a Finantial Timesempresas que investem em treinamento têm 74% mais engajamento de seus funcionários.

Não basta, dessa forma, alocar recursos nos treinamentos, se não for possível criar indicadores claros do impacto desses treinamentos para a organização. É necessário saber o porquê de cada treinamento estar sendo realizado, e o que se espera que o colaborador desenvolva a partir dele.

A realidade do mercado, atualmente, é padronizar treinamentos e capacitações para toda uma equipe ou grupo de pessoas, ignorando que funções diferentes podem necessitar de Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs) mais estruturados. Isso é um fator crucial para criar equipes altamente eficientes nas suas atribuições, afinal vários prejuízos podem advir de atividades baseadas em rotinas, que dependem de tentativa e erro para serem aperfeiçoadas.

Dessa forma, ainda que seja uma realidade das empresas um investimento maior nessa categoria, e que isso esteja alinhado com uma perspectiva financeira de otimizar gastos, as empresas ainda falham em metrificar e gerenciar esses treinamentos. Explorar os benefícios esperados desses investimentos torna-se muito mais complicado.

Processos internos e o dilema de melhoria da rotina

Como melhorar a eficiência de processos sem indicadores claros para gerenciar a sua evolução? Como garantir que todos os padrões de produto ou serviço estão sendo seguidos, se não há indicadores claros de qualidade sendo analisados constantemente?

A perspectiva de processos internos dá suporte às outras perspectivas ao passo que:

  • dá sustentabilidade à construção do valor agregado ao cliente;
  • relaciona-se com eficiência e produtividade, que impacta diretamente no indicador financeiro;
  • indica os focos de ação e em quais áreas é necessário melhorar o aprendizado e crescimento das pessoas.

Nesse sentido, mapear esses indicadores de desempenho permite ter respostas claras com impacto direto em toda a gestão. Ainda assim, apenas um universo de 50 a 60% das empresas pesquisadas na amostra acompanham processos de eficiência, qualidade e aderência aos processos de rotina e operação.

Por aderência ao plano podemos entender atividades de rotina com checklists elaborados. O não controle desses indicadores traz um universo de incerteza às empresas: como melhorar a rotina e processos sem saber o que precisa ser melhorado, e como medir essas melhorias de forma clara?

Calcule a produtividade no dia a dia

Da mesma forma, o cálculo de produtividade e qualidade dos produtos ou serviços serve de base para análise na gestão de performance individual das pessoas vinculadas à produção e resultados.

Segundo Azeitão e Roberto (2010: p.63), “o desenvolvi­mento de novos produtos, a produção, os prazos de entrega, o serviço de pós-venda e os contratos esta­belecidos com clientes e fornecedores, são proces­sos a ter em linha de conta nesta perspectiva”. Definir indicadores de desempenho para a cadeia de valor desde o início de concepção do produto ao relacionamento pós-venda com o cliente não pode ser algo negligenciado.

Cabe, nesse caso, à cada empresa e setor, definir qual parte desse ciclo é crítica. Afinal alguns setores se diferenciam pela inovação, outros pela qualidade de um componente específico, e outros pelo acompanhamento posterior à compra.

Dessa forma, “o BSC pode incorporar indicadores que meçam os ní­veis de qualidade, confiança, características diferen­ciadoras dos seus produtos, o tempo do ciclo, o valor dos custos relativamente à concorrência, ou outros aspectos que criem valor para o cliente” (AZEITÃO; ROBERTO, 2010, p.63).

Pincelando os projetos

Ter vários projetos rodando dentro das empresas é uma prática recorrente. Uma pessoa responsável por uma equipe pra isso. Outra responsável por uma implantação até tal data.

Segundo o PMI (Project Management Institute) e a Economist Intelligence Unit, mais de 15 trilhões de dólares são empregados em projetos, cerca de 25% da economia mundial. Isso gera uma quantidade enorme de funções, cargos e indicadores relacionados especificamente à área de projetos de curto, médio e longo prazo.

Nesse cenário, um dos grandes desafios das empresas é alinhar os indicadores de projetos aos desafios estratégicos da organização. Afinal, num cenário de diferenciação competitiva, administrar a rotina não é mais um diferencial efetivo. (VARGAS, 2016).

Muitas organizações, nesse sentido, optam por focar sua gestão de indicadores baseada em projetos. Não raro vemos, em empresas, projetos que tornam-se mais importantes do que áreas, ganhando uma gerência própria, por exemplo.

É essencial, entretanto, que a fragmentação da gestão de metas e indicadores não interfira em uma análise macro desses indicadores de desempenho. Quando não há uma visão holística, com dados que deem suporte ao processo decisório, decisões estratégicas são tomadas com menos informações do que o necessário. Esse é um alerta vermelho importante!

A importância das ferramentas certas pra integrar uma gestão de indicadores

O BSC aponta metodologias para lidar com a gestão de indicadores nas organizações. Muitas empresas já adotam formatos como esse ou semelhantes.

Atrelar tecnologia e processos para que essas metodologias funcionem torna-se, portanto, essencial. Só assim é possível obter resultados concretos com a gestão de performance.

Vamos terminar esse post então com uma pergunta: como a tecnologia da suporte aos seus processos internos de gestão?

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