Defini\u00e7\u00e3o de cultura de resultados<\/h2>\n\n\n\n
Quando falamos na implementa\u00e7\u00e3o de uma cultura de resultados, estamos falando que o foco deve estar no resultado<\/a> e n\u00e3o nos processos. Tal afirma\u00e7\u00e3o acaba criando um entendimento equivocado que o resultado precisa ser alcan\u00e7ado, custe o que custar \u2013 que os fins justificam os meios.<\/p>\n\n\n\n Bem, vamos explorar um pouco esses conceitos abaixo e observar que, mesmo com o foco em resultados, n\u00e3o h\u00e1 como crescer de forma sustent\u00e1vel se n\u00e3o se considerar processos<\/a> e principalmente pessoas no mesmo n\u00edvel de aten\u00e7\u00e3o que damos aos resultados.<\/p>\n\n\n\n De outra forma, esses simplesmente n\u00e3o vir\u00e3o. Ou vir\u00e3o por um curto per\u00edodo (resultado n\u00e3o sustent\u00e1vel).<\/p>\n\n\n\n Come\u00e7o ilustrando um caso que vivenciei em uma empresa onde supostamente a cultura de resultados estava \u201cimpregnada\u201d.<\/p>\n\n\n\n Fazia-se de tudo para que o resultado fosse o melhor poss\u00edvel, no per\u00edodo mais curto poss\u00edvel. Sendo uma empresa investida por um fundo de Private Equity<\/em>, tal pensamento n\u00e3o estava supostamente incorreto.<\/p>\n\n\n\n Quem j\u00e1 passou por experi\u00eancia em ambientes produtivos conhece muito bem o dilema produ\u00e7\u00e3o x manuten\u00e7\u00e3o: o time de produ\u00e7\u00e3o quer produzir sem parar e o time de manuten\u00e7\u00e3o quer fazer seu trabalho sem a press\u00e3o do tempo, para que a manuten\u00e7\u00e3o seja bem-feita e o equipamento n\u00e3o volte a quebrar rapidamente.<\/p>\n\n\n\n Pois bem… nesta empresa, como os equipamentos eram relativamente novos, uma t\u00e1tica adotada pela alta administra\u00e7\u00e3o foi de simplesmente n\u00e3o seguir com a manuten\u00e7\u00e3o preventiva.<\/p>\n\n\n\n Com isso, a produ\u00e7\u00e3o n\u00e3o seria interrompida e ainda, como benef\u00edcio adicional, os gastos com manuten\u00e7\u00e3o despencaram. O resultado realmente apareceu, e foi surpreendente no primeiro ano e at\u00e9 persistiu pelo segundo ano, quando a empresa foi ent\u00e3o vendida.<\/p>\n\n\n\n Quem comprou a empresa, olhando a evolu\u00e7\u00e3o do resultado, acabou se deparando com uma organiza\u00e7\u00e3o sucateada. Praticamente todo o maquin\u00e1rio da companhia precisou ser completamente renovado para que o patamar de resultados exibido at\u00e9 ent\u00e3o fosse mantido.<\/p>\n\n\n\n As a\u00e7\u00f5es daquela empresa sofreram pesadamente ap\u00f3s a nova aquisi\u00e7\u00e3o e milhares de pequenos investidores viram seus investimentos virarem p\u00f3.<\/p>\n\n\n\n Como vimos pelo exemplo acima, implementar uma cultura de resultados \u00e9 algo bem diferente do que implementar uma cultura de resultados sustent\u00e1veis<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n A bem da verdade, considerando que \u201ccultura\u201d n\u00e3o \u00e9 algo que se implementa no curto prazo, em minha vis\u00e3o, apenas o segundo termo faz sentido, ou seja, se a cultura de resultado na sua empresa n\u00e3o visa resultados sustent\u00e1veis, voc\u00ea pode at\u00e9 possuir foco em resultado, mas definitivamente n\u00e3o possui uma cultura de resultados.<\/strong><\/p>\n\n\n\n H\u00e1 uma confus\u00e3o em torno do termo \u201cCultura de Resultados\u201d trazendo a ideia de que tal cultura se implementa com cobran\u00e7a exaustiva por resultados.<\/p>\n\n\n\n Se n\u00e3o h\u00e1 processos estabelecidos, os gestores da empresa estar\u00e3o continuamente absorvidos na resolu\u00e7\u00e3o de pequenos inc\u00eandios corporativos.<\/p>\n\n\n\n Num contexto como esse, \u00e9 in\u00fatil cobrar resultados melhores, eles simplesmente n\u00e3o vir\u00e3o e o time ir\u00e1 \u00e0 exaust\u00e3o bem antes da melhoria do resultado.<\/p>\n\n\n\n Da minha pr\u00e1tica de mais de 25 anos como consultor de gest\u00e3o e como executivo em grandes empresas, conseguiria apontar v\u00e1rios pontos cruciais e determinantes para o sucesso na implementa\u00e7\u00e3o de uma cultura de resultados, mas neste artigo concentrarei em dois processos, em especial:<\/p>\n\n\n\n De grandes a pequenas empresas, uma coisa que n\u00e3o pode faltar \u00e9 a perspectiva estrat\u00e9gica. Conhecer o seu espa\u00e7o atual e potencial de atua\u00e7\u00e3o, suas compet\u00eancias atuais e seus gaps, como adquiri-las, e como competir no seu mercado.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 o que chamamos de orienta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica<\/strong>, que estabelece um caminho (um norte) a ser trilhado de forma a concretizar as aspira\u00e7\u00f5es da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Em termos pr\u00e1ticos, toda empresa precisa refletir sobre os seguintes questionamentos:<\/p>\n\n\n\n Tudo isso envolve an\u00e1lises, conversas, reflex\u00f5es. Para desenvolver essa perspectiva mais estrat\u00e9gica, reflete-se sobre a identidade organizacional, vis\u00e3o, cren\u00e7as, valores<\/a> e prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n S\u00e3o tamb\u00e9m mapeadas as quest\u00f5es-chave para an\u00e1lise e defini\u00e7\u00e3o das metas de longo-prazo<\/a>, s\u00e3o estudados cen\u00e1rios interno e externo, atuais e futuros, para defini\u00e7\u00e3o de projetos estrat\u00e9gicos, estruturais e de inova\u00e7\u00e3o para a empresa.<\/p>\n\n\n\n Esse trabalho leva em m\u00e9dia oito semanas para ser realizado, entre levantamento de dados e informa\u00e7\u00f5es, discuss\u00f5es e valida\u00e7\u00f5es, culminando na realiza\u00e7\u00e3o de um workshop<\/em> de formula\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias.<\/p>\n\n\n\n Desenvolver a orienta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica \u00e9 imprescind\u00edvel para a implementa\u00e7\u00e3o de uma cultura de resultados como exposto acima, mas infelizmente, n\u00e3o \u00e9 suficiente.<\/p>\n\n\n\n S\u00e3o in\u00fameros os casos de empresas que conduzem um planejamento estrat\u00e9gico perfeito, muitas vezes com investimento vultosos em consultorias e, ao t\u00e9rmino, todo aquele belo planejamento vai para uma gaveta ou para pastas no computador sem posterior acesso.<\/p>\n\n\n\n Quantas empresas possuem sua vis\u00e3o e seu prop\u00f3sito belamente definidos e afixados no hall de entrada, mas sem que nenhum colaborador saiba o que significa quando indagados (isso quando se lembram!).<\/p>\n\n\n\n Na perspectiva t\u00e1tica, pensamos o planejamento com uma vis\u00e3o de m\u00e9dio prazo, com uma lupa mais precisa. O planejamento t\u00e1tico \u00e9 o princ\u00edpio da materializa\u00e7\u00e3o do planejamento estrat\u00e9gico.<\/a><\/p>\n\n\n\n Esse planejamento deve ser constru\u00eddo com o envolvimento e colabora\u00e7\u00e3o das pessoas e dos times, buscando coer\u00eancia e alinhamento, a partir de an\u00e1lises de dados e informa\u00e7\u00f5es, definindo-se indicadores e metas\/OKRs espec\u00edficos, os checkpoints<\/em>, e as principais a\u00e7\u00f5es pensadas para o alcance dos resultados propostos.<\/p>\n\n\n\n Existem diversas t\u00e9cnicas que apoiam a constru\u00e7\u00e3o do planejamento t\u00e1tico, garantindo alinhamento do desdobramento das metas<\/a> entre as diferentes \u00e1reas da empresa.<\/p>\n\n\n\n Em outro evento em minha carreira profissional, um cliente me contratou para um diagn\u00f3stico da qualidade do seu processo de desdobramento de metas, mas encontrei algo interessante: o Diretor Comercial possu\u00eda uma meta de aumentar as vendas<\/a>, o Diretor de Produ\u00e7\u00e3o possu\u00eda uma meta de aumentar a produ\u00e7\u00e3o e o Diretor de Supply Chain<\/em>, uma meta de reduzir a praticamente zero o estoque de produtos acabados.<\/p>\n\n\n\n A empresa estava orgulhosa que todos possu\u00edam metas, mas, a menos que estivesse tamb\u00e9m previsto investimento na implementa\u00e7\u00e3o de sistemas Just in Time<\/em>, se os tr\u00eas batessem suas metas simultaneamente, a empresa iria ter um grande problema de desabastecimento de clientes.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 como se estivessem em um barco: um remando para frente e outro para tr\u00e1s… Os dois trabalhando muito, mas o barco estar\u00e1 em c\u00edrculos, sem sair do lugar.<\/p>\n\n\n\n Esse \u00e9 um exemplo que mostra que o planejamento t\u00e1tico deve ser meticulosamente constru\u00eddo, garantindo-se o alinhamento de metas\/OKRs<\/a> e pesos entre as diferentes \u00e1reas e com seu planejamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n Sem esse alinhamento, n\u00e3o h\u00e1 como se falar em cultura de resultados.<\/p>\n\n\n\n Este \u00e9 o terceiro pilar quando falamos em processos de gest\u00e3o. Ter rituais de gest\u00e3o bem implementados, com disciplina e com lideran\u00e7as<\/a> comprometidas com os resultados e com o processo de acompanhamento.<\/p>\n\n\n\n Um ritual de acompanhamento deve ser estabelecido e conduzido sistematicamente, sempre buscando avaliar o progresso realizado versus<\/em> planejado, de acordo com os checkpoints<\/em> estabelecidos.<\/p>\n\n\n\n As diferentes metodologias de planejamento t\u00e1tico possuem diferentes nomes para esses rituais (check-ins<\/em> no OKR, reuni\u00f5es mensais de resultado no GPD etc), mas o objetivo \u00e9 sempre o mesmo: garantir que o planejado esteja sendo executado, e com qualidade.<\/p>\n\n\n\n E se o resultado estiver diferente do planejado, que se permita, mediante an\u00e1lise pr\u00e9via e adequada, uma corre\u00e7\u00e3o de rota.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 muito comum observar um grande engajamento<\/a> dos times na fase de planejamento e in\u00edcio da fase de acompanhamento, mas pouco tempo depois todo aquele engajamento ir se esvaziando.<\/p>\n\n\n\n Em ciclos anuais de gest\u00e3o, o processo come\u00e7a a perder tra\u00e7\u00e3o a partir do 4\u00ba m\u00eas de acompanhamento.<\/p>\n\n\n\n As pessoas s\u00e3o tomadas pela rotina di\u00e1ria e as reuni\u00f5es de acompanhamento de resultados<\/a> perdem espa\u00e7o com o tempo. Ou seja, lideran\u00e7as n\u00e3o se comprometem com os rituais e com os resultados, e dessa forma n\u00e3o h\u00e1 a consolida\u00e7\u00e3o da cultura de resultados.<\/p>\n\n\n\n Eduardo Gianetti, em seu livro \u201cO Valor do Amanh\u00e3\u201d<\/em> caracteriza muito bem o termo \u201cmiopia temporal\u201d, situa\u00e7\u00e3o na qual temos mais propens\u00e3o a valorizar os itens do presente do que aqueles com materializa\u00e7\u00e3o futura.<\/p>\n\n\n\n Ao permitir que nossa aten\u00e7\u00e3o esteja prevalecendo nas atividades corriqueiras em detrimento das a\u00e7\u00f5es visando o m\u00e9dio-longo prazo estamos sob o efeito desta miopia temporal e com isso impossibilitando a cria\u00e7\u00e3o de algo que exige uma constru\u00e7\u00e3o, algo que toma tempo.<\/p>\n\n\n\n Quando se fala em cultura, os rituais de acompanhamento, quando conduzidos pelas lideran\u00e7as com suas equipes com disciplina e objetividade, s\u00e3o poderosas ferramentas para o alcance de resultados.<\/p>\n\n\n\n Cultura \u00e9 a forma como se faz as coisas na organiza\u00e7\u00e3o, o jeito impregnado de ser da empresa, e os rituais de gest\u00e3o s\u00e3o elementos important\u00edssimos nesta constru\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o \u00e9 foco em processos, mas sim, disciplina para fazer o combinado sem ficar \u00e0 merc\u00ea dos acontecimentos.<\/p>\n\n\n\n Eu sempre digo que, sendo as empresas constitu\u00eddas essencialmente por pessoas, se queremos desenvolver a empresa, n\u00e3o h\u00e1 como fazer isso sem desenvolver as pessoas<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, n\u00e3o h\u00e1 cultura de resultados que se sustente em ambiente onde as pessoas que o comp\u00f5em n\u00e3o s\u00e3o vistas como seu ativo mais valioso no que tange gera\u00e7\u00e3o de valor.<\/p>\n\n\n\n Simon Sinek, em seu livro \u201cOs l\u00edderes se servem por \u00faltimo\u201d<\/a><\/em> esclarece muito bem como um time engajado e motivado pode impactar no resultado. E como essa motiva\u00e7\u00e3o deve ser propiciada pelas lideran\u00e7as, criando um ambiente de desenvolvimento e de acolhimento.<\/p>\n\n\n\n Num ambiente onde essa preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 genu\u00edna, os colaboradores se sentem compelidos a executar suas atividades com prop\u00f3sito e n\u00e3o como obriga\u00e7\u00e3o. Cria-se o conceito de pertencimento.<\/p>\n\n\n\n Conceitos como cria\u00e7\u00e3o colaborativa come\u00e7am a surgir e a partir da\u00ed \u00e9 que a organiza\u00e7\u00e3o come\u00e7a a conseguir de fato alavancar o potencial m\u00e1ximo das pessoas que ali est\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, a condu\u00e7\u00e3o correta da comunica\u00e7\u00e3o em um ambiente como esse pode produzir um efeito catalisador, trazendo mais seguran\u00e7a e converg\u00eancia de prop\u00f3sitos. Todos esses pontos (desenvolvimento, colabora\u00e7\u00e3o criativa e comunica\u00e7\u00e3o) s\u00e3o regidos por processos que, bem implementados, facilitar\u00e3o a consolida\u00e7\u00e3o da cultura na empresa.<\/p>\n\n\n\n No que tange ao desenvolvimento das pessoas<\/a>, por exemplo, \u00e9 imprescind\u00edvel que existam processos formalizados e seguidos direcionando esse desenvolvimento (Trilha de Carreira, Avalia\u00e7\u00e3o por Compet\u00eancias<\/a>, Feedbacks cont\u00ednuos ou c\u00edclicos, PDIs, etc).<\/p>\n\n\n\n A exist\u00eancia e disciplina na execu\u00e7\u00e3o desses processos \u00e9 que permitir\u00e1 \u00e0 empresa criar um ambiente profissional, transparente, livre de decis\u00f5es subjetivas e enviesadas.<\/p>\n\n\n\nExemplo pr\u00e1tico de como funciona a cultura de resultados sustent\u00e1vel<\/h2>\n\n\n\n
Principais pontos de sucesso da cultura de resultados<\/h2>\n\n\n\n
\n
Processos de Gest\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
Orienta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\n
Planejamento t\u00e1tico<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Exemplo do planejamento t\u00e1tico<\/h4>\n\n\n\n
Disciplina para acompanhamento e execu\u00e7\u00e3o<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
O acompanhamento na cultura de resultados<\/h2>\n\n\n\n
Processos de Desenvolvimento de Pessoas<\/h2>\n\n\n\n
Desenvolvimento de pessoas na cultura de resultados sustent\u00e1vel<\/h2>\n\n\n\n
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