Saber como dar feedbacks é um desafio para muitos líderes.
Imagine que o colaborador precisa mudar um comportamento. Você decide dar o feedback, mas surge a dúvida do que dizer e como conduzir a conversa.
Se for direto demais, pode parecer uma crítica pessoal. Se tentar suavizar a mensagem, o colaborador pode não entender o que precisa mudar. Se falar apenas “você precisa ser mais proativo”, provavelmente ouvirá um “certo”, mas sem saber exatamente o que fazer depois.
Isso acontece porque ter clareza sobre o problema não significa saber como dar feedbacks de maneira que realmente ajude o colaborador a evoluir.
Se o feedback for mal conduzido, o colaborador pode sair sem entender a expectativa, ficar na defensiva, interpretar a mensagem como um julgamento sobre sua personalidade ou simplesmente continuar repetindo o comportamento.
A forma como o feedback é apresentado e para onde ele direciona a atenção da pessoa fazem diferença.
Por isso, saber como dar feedbacks é uma competência de liderança. Não basta ter coragem para dizer o que precisa ser dito, é preciso saber preparar a conversa, escolher os exemplos, construir a mensagem, ouvir a resposta e transformar o diálogo em um próximo passo.
Neste guia, você vai aprender técnicas e passos práticos para entender como dar feedback para funcionários em diferentes situações.
Neste conteúdo você encontra:
- Por que é importante saber como dar feedbacks?
- Técnicas para saber como dar feedbacks
- Passos de como dar feedbacks
- Exemplos de como dar feedbacks
- Saiba como dar feedbacks com a Mereo
- Perguntas frequentes sobre como dar feedbacks
Por que é importante saber como dar feedbacks?
Dar feedback faz parte do trabalho de qualquer líder. O que diferencia uma liderança da outra é a qualidade das conversas que consegue conduzir.
Um líder que sabe como dar feedbacks não precisa esperar o fim do ciclo de avaliação para falar que determinado comportamento está prejudicando os resultados. Da mesma forma, não precisa deixar um bom trabalho passar despercebido até a próxima avaliação.
A gestão de desempenho atual trata o feedback como parte de um ciclo contínuo, o que faz com que ele deixe de ser tratado como um evento.
Um líder que não sabe dar feedback pode criar três problemas:
1) Deixar o colaborador sem direção
Imagine ouvir: “Você precisa melhorar sua postura de dono.”
A frase parece importante, mas o que exatamente o colaborador deveria fazer diferente amanhã?
Agora de outra forma: “Quando surge um problema no projeto, você costuma esperar que eu indique o que fazer antes de buscar alternativas. Nas próximas situações, quero que você apresente pelo menos uma possibilidade de solução antes de me procurar.”
Aqui existe uma expectativa que pode ser compreendida e observada.
2) Transformar comportamento em julgamento pessoal.
“Você é desorganizado” fala sobre quem a pessoa supostamente é.
“Os últimos três relatórios foram entregues sem as informações solicitadas” fala sobre algo que aconteceu.
Essa diferença é importante porque o primeiro comentário pode gerar defesa, enquanto o segundo oferece um ponto específico para reflexão e mudança.
3) Desperdiçar uma oportunidade de desenvolvimento.
Se o líder identifica uma dificuldade, mas não consegue traduzi-la em uma conversa clara, a informação não chega ao colaborador de maneira útil.
A avaliação pode apontar uma lacuna, mas a pessoa continua sem saber como evoluir.
Técnicas para saber como dar feedbacks
Antes de apresentar um passo a passo para construir o feedback, vale conhecer algumas técnicas que ajudam o líder a pensar e conduzir melhor uma conversa.
Não rotule as pessoas
Essa é uma das mudanças mais importantes para quem quer aprender como dar feedbacks.
Antes de dizer: “Você é pouco colaborativo”, pergunte a si mesmo: O que essa pessoa fez que me levou a essa conclusão?
Pode ser que nas últimas duas reuniões do projeto, o colaborador não compartilhou as informações que tinha com os demais integrantes e só apresentou os problemas quando a entrega já estava próxima. Esse é o material que deve entrar no feedback.
Uma boa regra é: Se você não consegue descrever o comportamento sem usar um adjetivo sobre a pessoa, ainda não preparou o feedback suficientemente bem.
“Desorganizado”, “descomprometido”, “agressivo”, “inseguro” e “proativo” são interpretações. O líder precisa chegar aos comportamentos que estão por trás delas.
Use o impacto para dar sentido à mensagem
Outro recurso importante é conectar o comportamento às consequências.
Em vez de simplesmente afirmar: “Você está atrasando as entregas.”, mostre a relação: “Os dois últimos relatórios chegaram depois do prazo. Como a equipe financeira depende dessas informações para fechar os números, tivemos menos tempo para revisar os dados.”
O impacto responde ao questionamento que muitas pessoas fazem ao receber um feedback: “Por que isso é importante?”
Quando o colaborador entende essa conexão, fica mais fácil compreender a necessidade de mudança.
Faça perguntas antes de oferecer uma solução
Nem todo feedback precisa começar com uma conclusão do líder.
Imagine que um colaborador tenha apresentado uma queda de produtividade.
Em vez de começar com: “Seu desempenho caiu bastante.”, experimente: “Como você avalia seu desempenho nas últimas semanas?”
A resposta pode trazer informações que ainda não eram conhecidas. Depois, ele pode complementar: “Quero compartilhar também o que tenho observado, porque identifiquei uma queda nas entregas.”
Essa técnica é especialmente útil quando existe alguma possibilidade de o líder não ter todo o contexto.
Assim, a conversa se torna uma construção conjunta de entendimento sobre o que aconteceu.
Dê espaço para o colaborador construir a solução
O líder não precisa resolver tudo sozinho. Depois de apresentar o problema, pergunte: “O que você acredita que poderia fazer diferente?”
Isso transforma a conversa em uma oportunidade de responsabilização.
O colaborador deixa de ocupar apenas o papel de quem recebe uma orientação e passa a participar da construção da solução.
Seja específico também quando elogiar
Um grande erro é ser detalhista para corrigir e genérico para reconhecer.
“Parabéns pelo trabalho” é positivo, mas pouco informativo. Compare com: “Você percebeu que o cliente estava com dificuldade para entender os dados e mudou a forma de explicar. Essa adaptação deixou a apresentação mais clara e ajudou a reunião a avançar.”
Agora o colaborador sabe qual comportamento merece ser repetido.
Ajuste a abordagem ao objetivo da conversa
Não existe um único tom para todos os feedbacks.
Uma conversa para reconhecer uma conquista pede uma condução diferente de uma conversa sobre baixo desempenho.
Da mesma forma, um feedback sobre uma competência precisa ser diferente de uma conversa sobre uma meta não atingida.
Antes de escolher as palavras, defina qual resultado você quer produzir com a conversa. Essa definição evita que o líder use a mesma fórmula para tudo.
Passos de como dar feedbacks
As técnicas anteriores ajudam a conduzir melhor determinados momentos da conversa. O passo a passo a seguir mostra como preparar e dar um feedback do início ao acompanhamento.
Passo 1: defina o objetivo do feedback
Antes de chamar o colaborador, complete mentalmente esta frase: “Depois dessa conversa, eu quero que ele compreenda que…”
Se você não consegue terminar a frase, provavelmente ainda não sabe qual é o foco do feedback.
O objetivo pode ser reconhecer um comportamento, corrigir uma conduta, melhorar um resultado, mas evite colocar tudo na mesma conversa.
Passo 2: reúna exemplos
Não baseie o feedback em uma impressão vaga, procure situações específicas. Você precisa falar:
- Quando isso aconteceu?
- O que foi feito?
- O que era esperado?
- Qual foi o resultado?
- Esse comportamento aconteceu uma vez ou está se repetindo?
Isso também protege o líder de generalizações como “você sempre” ou “você nunca”.
Passo 3: escolha o momento e o ambiente
Feedbacks importantes precisam de espaço para conversa.
Uma correção rápida sobre um detalhe operacional pode acontecer imediatamente. Uma conversa sobre desempenho ou comportamento merece privacidade e tempo suficiente para que os dois lados possam falar.
Feedback corretivo, principalmente, não deveria ser feito diante de toda a equipe.
Passo 4: comece deixando claro o motivo da conversa
Não faça o colaborador passar os primeiros minutos tentando descobrir por que foi chamado.
Você pode começar: “Quero conversar sobre uma situação que observei nas últimas semanas e entender com você como podemos melhorar.” A abertura prepara a pessoa para ouvir.
Passo 5: descreva a situação
Agora apresente o que aconteceu. Se possível, use uma situação recente e específica.
“Na reunião de segunda-feira, quando o cliente questionou o prazo, você respondeu antes de o responsável pela entrega conseguir explicar o cenário.”
Passo 6: explique comportamento e impacto
Continue: “Isso fez com que a resposta parecesse contraditória e o cliente ficou mais inseguro sobre o prazo.”
Aqui o líder está conectando o acontecimento à consequência.
Passo 7: apresente a expectativa
O colaborador precisa saber o que deveria acontecer.
“Quando uma questão estiver relacionada à entrega de outra pessoa, quero que você deixe o responsável apresentar o contexto antes de complementar.”
A expectativa deve ser suficientemente clara para orientar uma próxima situação.
Passo 8: escute a perspectiva do colaborador
Agora pare. Pergunte: “Como você percebeu essa situação?” e escute a resposta.
Pode existir uma informação que você não conhecia. Se existir, considere-a.
Escutar não significa abandonar a mensagem, e sim garantir que a decisão esteja baseada em uma visão mais completa.
Passo 9: construa o próximo passo
Pergunte: “O que podemos fazer para que isso aconteça de outra forma na próxima oportunidade?”
Dependendo do caso, o próximo passo pode ser uma mudança de comportamento, uma ação de desenvolvimento, uma meta intermediária ou simplesmente um novo acompanhamento.
Passo 10: registre o combinado
Se o feedback estiver ligado a uma meta, avaliação ou PDI, registre o que foi acordado. Isso evita que a conversa desapareça da gestão.
Também cria histórico para o próximo acompanhamento e permite que o líder observe se houve melhoria.
Passo 11: acompanhe
Essa etapa costuma ser esquecida.
Se você conversou sobre uma dificuldade em janeiro e nunca mais retomou o assunto, não sabe se houve evolução.
Volte ao tema. “Na nossa última conversa, combinamos que você faria X. Como isso funcionou?”
Se melhorou, reconheça. Se não melhorou, descubra o motivo e ajuste a estratégia.
Exemplos de como dar feedbacks
A melhor forma de entender como dar feedbacks é observar como a estrutura muda conforme a situação.
Como dar um feedback de melhoria
Imagine que um colaborador esteja entregando relatórios com erros frequentes.
Uma boa construção seria:
- Situação:
“Nos três últimos relatórios…” - Comportamento:
“…encontramos erros nos dados antes do envio.” - Impacto:
“Isso aumentou o tempo de revisão e atrasou a entrega para o cliente.” - Expectativa:
“Precisamos que os dados sejam revisados antes do envio.” - Próximo passo:
“Quero que você utilize o checklist de conferência nas próximas quatro entregas e vamos acompanhar se a quantidade de erros diminui.”
Como dar um feedback de elogio
Um elogio também pode ser construído com intenção.
Imagine que uma colaboradora tenha assumido a liderança de uma reunião difícil.
Diga: “Quero destacar como você conduziu a reunião de hoje. Quando surgiram opiniões diferentes, você ouviu cada pessoa antes de direcionar a discussão para uma decisão. Isso evitou que a conversa se prolongasse e ajudou o grupo a chegar a um acordo. Essa capacidade de organizar discussões é uma força importante na sua atuação.”
A estrutura é: comportamento positivo → impacto → força a ser mantida.
Como dar feedback da avaliação de desempenho
Aqui existe um cuidado adicional. O líder não deve simplesmente ler os resultados da avaliação de desempenho para o colaborador. O encontro precisa ajudar a interpretar os resultados e transformá-los em prioridades.
Imagine que a avaliação identifique uma oportunidade de desenvolvimento em liderança.
Uma conversa poderia começar assim: “Quero olhar com você para o resultado da avaliação e entender quais pontos fazem mais sentido para seu momento profissional.”
Depois, conecte o resultado às evidências: “A competência de delegação apareceu como uma oportunidade de desenvolvimento. Nas situações que acompanhamos neste ciclo, percebi que você tende a assumir algumas atividades que poderiam ser distribuídas para o time.”
Em seguida, envolva o colaborador: “Como você enxerga isso? Em quais situações percebe essa dificuldade?”
Depois, transforme a conversa em desenvolvimento:
“Vamos escolher uma situação em que você possa começar a delegar de forma diferente e acompanhar o resultado nas próximas semanas.”
Como dar feedback para alguém que discorda
Nem sempre o colaborador vai responder: “Você tem razão.” Ele pode dizer: “Não acho que tenha sido assim.”
Nesse caso, não transforme a conversa em uma disputa. Responda: “Quero entender como você percebeu a situação. Depois podemos comparar sua percepção com o que eu observei.”
Se houver fatos diferentes, investigue. Se houver uma diferença de interpretação, explique seu raciocínio.
E, quando necessário, volte ao ponto principal: “Podemos ter percepções diferentes sobre o episódio. Ainda assim, quero combinar com você como vamos conduzir situações semelhantes daqui para frente.”
O objetivo é construir clareza suficiente para orientar o comportamento futuro.
Saiba como dar feedbacks com a Mereo
Saber como dar feedbacks é uma competência que o líder desenvolve com prática, mas isso não quer dizer que ele precise começar cada conversa do zero.
É aqui que a tecnologia pode apoiar a liderança. A MIA, Assistente de IA da Mereo, ajuda o líder a construir feedbacks a partir das informações disponíveis das avaliações de desempenho realizadas dentro da plataforma.
A proposta não é deixar a inteligência artificial conversar pelo líder.
A conversa continua sendo humana: é o líder quem conhece o contexto, decide o que precisa ser dito, escuta o colaborador e conduz os próximos passos.
A MIA entra como apoio na preparação, identificando os pontos fortes e de melhoria apresentados na avaliação, organizando essas informações e sugerindo uma forma de transformá-las em um feedback mais claro e direcionado.
Saiba como a MIA ajuda a construir feedbacks mais claros e direcionados. Conheça Assistente de IA da Mereo.
Feedback precisa gerar ação
Saber como dar feedbacks envolve muito mais do que escolher palavras gentis ou seguir um roteiro.
É saber o que observar, como apresentar o fato, como explicar o impacto, como ouvir o colaborador, como estabelecer uma expectativa e como acompanhar o que foi combinado.
O verdadeiro valor do feedback aparece no que acontece depois: no comportamento que muda, na competência que se desenvolve, no resultado que melhora e na clareza que o colaborador passa a ter sobre sua própria atuação.
Perguntas frequentes sobre como dar feedbacks
Foque em situações e comportamentos observáveis, não em características pessoais. Explique o impacto do comportamento, apresente a expectativa e dê espaço para que o colaborador compartilhe sua perspectiva.
Comece explicando o motivo da conversa. Você pode dizer: “Quero conversar sobre uma situação que observei e entender com você como podemos melhorar.” Isso reduz a ambiguidade e prepara o colaborador para o diálogo.
Apresente o comportamento ou resultado que precisa ser melhorado, explique suas consequências e deixe clara a expectativa. Depois, escute o colaborador e estabeleça uma ação que possa ser acompanhada.
Evite elogios genéricos. Explique qual comportamento foi positivo, qual impacto produziu e por que ele deve ser mantido. Assim, o colaborador entende exatamente o que fez bem.
Evite transformar a conversa em uma disputa. Escute a perspectiva da pessoa, apresente os fatos que sustentam sua percepção e mantenha o foco no comportamento e no impacto. Se houver divergência sobre os acontecimentos, investigue antes de concluir.
Não existe uma frequência única que funcione para todas as equipes. O ideal é que o feedback faça parte da rotina de gestão, acontecendo sempre que houver uma situação relevante para reconhecer, corrigir ou orientar. Conversas mais elaboradas podem acontecer em momentos definidos do ciclo de desempenho, enquanto feedbacks pontuais devem ser realizados próximos aos acontecimentos.
Identifique qual competência ou comportamento precisa evoluir, defina uma ação que permita praticá-lo e estabeleça uma forma de acompanhar a evolução. Um PDI pode ser usado para organizar esse processo quando a necessidade de desenvolvimento for relevante para a função e para as prioridades da empresa.
