“Dados sem interpretação, para mim, são decoração.” Essa frase, dita com a convicção de quem vive o dia a dia de uma operação robusta, resume bem o que Andresa Araújo, Head de Gente, Gestão e Qualidade na Foco Aluguel de Carros, defende sobre people analytics e cultura: o RH deixou de ser um passageiro para assumir o controle estratégico do negócio por meio do uso inteligente de dados e do fortalecimento da cultura.
Andresa entende que a tecnologia e os dashboards só fazem sentido quando servem para responder às perguntas críticas da operação e transformar o “sentir” em indicadores tangíveis que impactam o resultado financeiro da organização.
Para ela, a verdadeira transformação ocorre quando o RH para de olhar apenas para processos e passa a olhar para a estratégia de curto, médio e longo prazo, garantindo que cada decisão sobre pessoas seja, na verdade, uma decisão sobre o futuro do negócio.
A ascensão do RH à mesa de decisões
O papel do RH nas empresas passou por uma transformação profunda e acelerada, tendo a pandemia como o grande divisor de águas.
Antes desse período, muitos times de gestão de pessoas ainda lutavam para encontrar seu espaço nas reuniões de diretoria.
No entanto, o cenário de incerteza exigiu que o foco mudasse dos números puros para a gestão humana, desafiando o RH a sentar-se à mesa e ditar o ritmo das decisões estratégicas.
Aqueles que conseguiram traduzir a complexidade do momento em planos de ação claros garantiram seu lugar de fala.
Andresa dá o exemplo da Foco, onde essa posição é consolidada através de uma pauta fixa no conselho de administração.
Mensalmente, a reunião é aberta com indicadores de gente, que são tratados com o mesmo rigor e importância que os indicadores financeiros.
Essa integração ocorre porque a liderança compreende que, em uma empresa voltada para pessoas, os dados de RH são, em sua essência, dados de negócio.
O diferencial para que o RH seja ouvido, segundo Andresa, é o domínio da linguagem de negócios.
Quando a área de Gente consegue tangibilizar fenômenos como contratação e clima em impactos estratégicos, ela deixa de ser ignorada para se tornar consultiva e indispensável.
A filosofia de “subir no telhado”
Equilibrar o operacional e o estratégico é um dos maiores desafios da área.
Andresa Araújo propõe uma mudança de perspectiva: “Suba no telhado. Vamos olhar a operação e todos os processos operacionais e tentar tirar o estratégico do operacional. Quando o operacional gera dado para decisão, ele deixa de ser apenas um processo e vira estratégia de negócio.”
Em operações de alta complexidade, como o varejo e o aluguel de carros, é utópico acreditar em um RH puramente estratégico; a burocracia e as demandas de admissão e demissão são realidades presentes.
A estratégia, portanto, reside na capacidade de transformar essas atividades em dados que geram decisão.
Cada movimentação de pessoal, cada período de férias e cada número de clima deve ser analisado sob a ótica do “porquê” e do “para quê”.
Ao subir no telhado, o gestor de RH consegue enxergar padrões que passariam despercebidos no nível do chão de loja, permitindo que a área antecipe problemas de produtividade ou falhas na estrutura organizacional antes que elas afetem o faturamento.
People Analytics e cultura além dos dados
O termo people analytics se tornou onipresente, mas sua aplicação prática muitas vezes cai na armadilha do modismo.
Andresa alerta que dashboards coloridos e relatórios automáticos, embora facilitados pela tecnologia, podem ser meramente decorativos se não houver interpretação: “Dados sem interpretação, para mim, são decoração. Se o analytics não gera uma conversa sobre liderança, produtividade e estrutura, ele é irrelevante e não deveria nem estar sendo olhado.”
O dado pelo dado é apenas um número; a inteligência estratégica surge quando o RH faz a pergunta certa à sua base de informações.
Um RH que se diferencia não apresenta apenas a taxa de turnover, e sim se debruça sobre o dado para entender se as perdas de talentos estão ocorrendo em lojas críticas para o faturamento ou se a empresa está perdendo colaboradores com maior tempo de casa e experiência acumulada.
O foco deve sair da vaidade de indicadores como “horas de treinamento” para métricas que realmente demonstrem o retorno sobre o investimento (ROI).
Se o dado não gera uma conversa profunda sobre liderança e estrutura, ele é irrelevante para o sucesso da companhia.
Os três indicadores de ouro
Para garantir a saúde da organização e provar o valor da área para stakeholders como CEOs e CFOs, Andresa Araújo monitora três indicadores:
1. Turnover com essência
Mais do que a porcentagem, é necessário realizar uma análise de Pareto. Onde estão as perdas? Elas estão impactando a operação estratégica?
Entender a “essência” da rotatividade permite que o RH atue na causa raiz do problema, protegendo o capital intelectual da empresa nas unidades de maior resultado.
2. Retenção na jornada inicial
Este indicador avalia a eficácia da atração e a qualidade da integração nos primeiros meses de um colaborador.
Andresa defende que a retenção é uma responsabilidade compartilhada; o dado revela se o líder direto escolheu a pessoa certa e se ele a recebeu bem em “sua casa”.
Monitorar a jornada inicial é preventivo e evita que falhas na cultura de boas-vindas gerem custos recorrentes de novas contratações.
3. Capacidade de Liderança
Partindo da premissa de que as pessoas se demitem de seus líderes, monitorar a liderança é essencial.
Este indicador mede se o gestor consegue transformar a estratégia corporativa em execução operacional no dia a dia.
Se o líder falha, a operação sofre, e o dado de liderança é o termômetro que antecipa crises de engajamento e performance.
Cultura e clima: o tangível no “intangível”
Muitas vezes, a cultura organizacional é vista como algo etéreo e impossível de medir.
Andresa desconstrói essa percepção ao afirmar que a cultura se torna visível por meio do cruzamento de indicadores estratégicos com o comportamento da liderança.
Usando a Foco novamente para exemplificar, Andresa conta que a crença de que “pessoas felizes performam mais” é o norteador.
Quando o clima organizacional é monitorado e cruzado com os resultados financeiros, a cultura deixa de ser um conceito abstrato para se tornar um dado de performance claro.
A pesquisa de clima é, nesse contexto, um exercício de coragem. Embora a coleta de dados seja geralmente bem executada pelas empresas, a falha reside na falta de coragem para trabalhar os resultados.
O clima escancara as fragilidades da gestão, apontando o favoritismo, a falta de feedback e a ausência de reconhecimento.
Trabalhar esses dados exige que o RH atue como um “político corporativo”, mediando conversas difíceis e confrontando egos para que a liderança amadureça.
O clima é um dado límpido, por isso, ignorá-lo é uma escolha deliberada de manter a organização em um patamar de ineficiência.
Falando a língua da diretoria
Para que o RH seja visto como um investimento e não como um custo, ele precisa aprender a falar o “financês”.
Isso significa monetizar fenômenos humanos que, para os executivos, parecem intangíveis.
Andresa Araújo sugere que, ao falar de turnover, o RH apresente o custo financeiro real, ou seja, quanto se gasta com o desligamento, com o tempo de rampa para o novo colaborador atingir a produtividade máxima e quanto se perdeu em faturamento nesse intervalo.
Ao abordar temas como saúde mental ou absenteísmo, o discurso deve ser pautado no custo de afastamentos e reposições.
Quando o RH demonstra o impacto financeiro de suas ações, o CFO e o board, por exemplo, tornam-se aliados imediatos.
O RH estratégico entende a lógica de como a empresa ganha dinheiro e usa os dados de pessoas para contar uma história que apoie o crescimento da organização.
Tecnologia, ética e o futuro dos dados
Com o avanço da inteligência artificial e do analytics preditivo, o RH ganhou ferramentas poderosas para antecipar gaps de competências e tendências de saída de colaboradores.
No entanto, Andresa impõe um limite ético essencial: o uso do dado nunca deve servir para personificar culpados ou julgar indivíduos de forma punitiva. O objetivo deve ser sempre a melhoria do resultado do negócio com transparência e respeito.
No futuro, o diferencial competitivo não será quem detém a maior quantidade de dados, já que o acesso à tecnologia está se democratizando, mas quem sabe utilizá-los para alinhar a cultura à estratégia.
A IA pode criar agentes que facilitam reflexões e montam estratégias complexas, mas a decisão final e a sensibilidade cultural permanecem humanas.
O RH do futuro é aquele que usa a máquina para processar, mas a cultura para agir.
A pergunta que move o negócio
A maior lição compartilhada por Andresa Araújo para quem deseja um RH baseado em dados é: “Comece pela pergunta. Nunca comece pelo indicador ou pelo relatório; comece pela pergunta que você quer solucionar para a sua operação.”
Logo, para ser verdadeiramente estratégico, o RH deve primeiro entender qual problema da operação precisa ser resolvido e, só então, buscar o dado que trará a resposta.
Para encontrar essas perguntas, é preciso sair do escritório. As grandes respostas estão na operação, isto é, no motorista da van, no atendente da loja e no cliente que busca um serviço ágil.
Somente mergulhando no dia a dia da empresa é que o RH consegue transformar o people analytics e a cultura em alavancas reais de sucesso organizacional.
Este artigo foi baseado no episódio #79 do Mereo Talks. Para conferir a conversa completa, ouça no Spotify ou assista no YouTube.
