Com mais de 25 anos de trajetória dedicados à gestão de pessoas, Rodrigo Ladeira, VP de Recursos Humanos, Qualidade e Comunicação na Athena Saúde, defende que a liderança humanizada é um dos pilares de empresas que buscam alta performance com engajamento e confiança.
O engajamento, muitas vezes tratado como um problema individual ou como uma questão de atitude do colaborador, também revela a qualidade das relações construídas no ambiente de trabalho.
Nesse contexto, ganha força a transição de uma liderança baseada apenas em cobrança e controle para uma atuação mais presente, empática e capaz de criar vínculos.
Pesquisas da Gallup reforçam a importância desse papel: o gestor responde por cerca de 70% da variação do engajamento das equipes.
Ou seja, a experiência cotidiana do colaborador é diretamente influenciada pela forma como a liderança estabelece expectativas, oferece feedback, reconhece esforços e constrói relações.
Para Rodrigo, quando o líder dedica tempo para estar presente na jornada do colaborador, ele gera mais do que obediência. ele constrói um vínculo capaz de estimular a contribuição. Afinal, como resume de forma provocativa: “O medo te faz obedecer; a confiança te faz contribuir.”
Nesse cenário, dados, metas e tecnologias de gestão de performance não devem substituir o olhar humano.
Pelo contrário, podem oferecer informações para que líderes e RH compreendam melhor as pessoas, tomem decisões mais qualificadas e desenvolvam as competências necessárias para o crescimento sustentável do negócio.
Para transformar essa cultura, portanto, o primeiro passo é compreender que a crise de engajamento pode ser também um reflexo de uma crise de liderança.
A crise de engajamento é uma crise de liderança
Uma publicação de Rodrigo Ladeira no LinkedIn gerou debates ao propor que a crise de engajamento no trabalho não é um problema isolado do colaborador, mas pode revelar uma falha na forma como a liderança conduz as relações e a experiência das pessoas.
Ainda assim, muitas empresas continuam tratando o tema de forma superficial, concentrando esforços em benefícios, recompensas e ações pontuais.
“Engajamento é muito mais do que recompensa”, alerta Rodrigo. Para ele, existe um elemento básico nessa construção: presença.
O executivo utiliza a analogia do cuidado diário de que não adianta regar a planta quando ela já secou.
O vínculo emocional é construído nas pequenas interações do cotidiano, porque o líder representa, para o colaborador, uma das expressões mais concretas da própria organização.
Quando a liderança é ausente e aparece apenas no momento da cobrança, a relação tende a enfraquecer.
Por isso, desenvolver líderes capazes de criar confiança, dar clareza e estabelecer relações é uma das frentes mais importantes para fortalecer o engajamento.
O erro na promoção de líderes
O modelo tradicional de gestão por metas trouxe avanços importantes para a tomada de decisão baseada em fatos e dados.
O problema surge quando o desempenho técnico passa a ser tratado como principal critério para definir quem deve liderar pessoas.
Promover um excelente especialista para uma posição de liderança não significa, necessariamente, promover um excelente líder.
A própria Gallup aponta que desempenho ou experiência em uma função não gerencial não são, por si só, indicadores suficientes de capacidade para gerir pessoas.
“É como colocar um guitarrista fantástico para ser o maestro. Ele pode entender de música, mas não entende a harmonia do grupo”, ilustra Rodrigo.
Nesse cenário, a empresa pode perder um excelente profissional técnico e ganhar um líder despreparado para conduzir uma equipe.
Além disso, alguns profissionais chegam à liderança sem necessariamente desejar esse caminho.
A promoção pode ser vista como reconhecimento, status ou oportunidade financeira, mesmo quando a pessoa não tem interesse ou preparo para assumir a gestão de pessoas.
É nesse ponto que o RH pode atuar de forma estratégica:
- Escuta e presença: investigar o que realmente motiva o profissional: liderar pessoas, obter reconhecimento, assumir novos desafios ou alcançar ganhos financeiros antes de definir uma promoção.
- Trilhas de carreira alternativas: criar caminhos de valorização e reconhecimento para especialistas técnicos de alto nível, permitindo que continuem evoluindo sem a necessidade de assumir equipes.
- Sucessão baseada em competências: considerar, nos processos sucessórios, aspectos como autoconhecimento, capacidade de mobilizar pessoas, comunicação e relacionamento, e não apenas o histórico de metas alcançadas.
A liderança, portanto, precisa ser tratada como uma competência própria e não como uma consequência automática do bom desempenho em outra função.
Segurança psicológica: trocar o medo pela confiança
A inovação é vital para a competitividade das empresas, mas exige um ambiente em que as pessoas tenham segurança para propor ideias, questionar decisões e reconhecer erros.
Onde existe medo de errar, a inovação perde espaço. Para Rodrigo, esse desafio também ganhou novos contornos com a chamada “cultura do cancelamento”, que pode levar parte dos profissionais mais jovens a evitar decisões difíceis por receio de julgamento.
Nesse contexto, a liderança humanizada tem um papel importante na construção da segurança psicológica, ou seja, um ambiente no qual as pessoas possam se posicionar e aprender com erros honestos sem medo de retaliação.
Algumas práticas podem contribuir para isso:
- Canais de escuta e encontros presenciais: criar espaços para que as pessoas possam se posicionar, apresentar ideias e participar das decisões que afetam seu trabalho.
- Estímulo ao empreendedorismo interno: incentivar os colaboradores a identificar oportunidades, testar ideias e propor soluções para problemas reais da organização.
- Avaliação mais ampla de performance: utilizar ferramentas como a Matriz Nine Box da Mereo para olhar não apenas para resultados de curto prazo, mas também para competências, potencial e contribuição para o negócio.
Quando a liderança estabelece confiança, as pessoas ganham mais espaço para trazer suas melhores contribuições sem o freio constante do medo.
A vulnerabilidade como força
Por que líderes e liderados costumam se distanciar?
Segundo Rodrigo, um dos motivos é que muitos líderes se tornam pouco presentes no cotidiano e passam a ser percebidos principalmente nos momentos de cobrança.
A liderança humanizada não significa abrir mão dos resultados, e sim firme com respeito, cobrar com clareza e exercer a autoridade sem transformar a relação em uma disputa de poder.
Liderar dessa forma exige explicar o sentido das cobranças e compartilhar os propósitos por trás de cada diretriz. Quando as pessoas entendem por que uma decisão precisa ser tomada, a cobrança deixa de ser apenas uma imposição e passa a fazer parte de um contexto maior.
Além disso, muitos líderes evitam demonstrar vulnerabilidade por receio de perder autoridade. Mas, em um cenário no qual tecnologias como o ChatGPT conseguem oferecer respostas técnicas em segundos, o diferencial do líder não está em saber tudo.
Como Rodrigo destaca: “O ChatGPT responde mais rápido que eu para a minha equipe, e está tudo bem. Mas ele nunca terá a preocupação real com a vida deles ou o compromisso humano de apoiá-los a performar em outro nível”.
O papel do líder passa, então, de “como extrair o máximo de alguém” para uma postura de serviço: como oferecer o meu melhor para que o outro cresça e tenha um bom desempenho.
A nova geração não rejeita a liderança, rejeita a liderança tóxica
Existe no mercado a crença de que a nova geração não quer assumir responsabilidades.
Rodrigo argumenta que, na verdade, a Geração Z rejeita apenas lideranças tóxicas e incoerentes, e exige coautoria e coerência prática (o famoso walk the talk).
Na Athena Saúde, em vez de teasers conceituais, o RH adota um modelo ágil de coautoria, valorizando as pessoas independentemente de suas posições na hierarquia.
Utilizando mapeamento tecnológico, a empresa identificou sua rede de influência interna e descobriu que 90% dos maiores influenciadores da cultura organizacional não tinham cargos de liderança formais.
Para apoiar esses talentos, a empresa promove canais que destacam essas pessoas como embaixadoras da cultura.
Um exemplo real ocorreu quando um colaborador percebeu a necessidade de suporte em Libras em uma unidade de atendimento. A iniciativa foi acolhida pelo RH, que liberou verba para capacitar toda a equipe de recepção, gerando um impacto inclusivo e promovendo o protagonismo desse colaborador na empresa.
Ao destacar essas iniciativas, a empresa gera o sentimento de que liderar é gratificante e construtivo, incentivando a sucessão de forma orgânica.
O líder como amortecedor de pressão
A cobrança por resultados faz parte da realidade corporativa; o desafio está em evitar que essa pressão se transforme em sobrecarga permanente.
Rodrigo chama atenção especialmente para a autocobrança que pode afetar profissionais mais jovens, que estabelecem expectativas elevadas sobre a própria performance e podem enfrentar frustrações quando não conseguem corresponder a elas.
Nesse cenário, o líder humanizado atua como um amortecedor de pressão, ajudando o time a distinguir o que é prioridade, o que gera valor e o que pode ser deixado de lado.
Essa atuação exige proximidade, clareza e capacidade de ouvir. O líder precisa entender o contexto de cada pessoa e, ao mesmo tempo, manter o foco nas prioridades do negócio.
O objetivo é criar condições para que as pessoas alcancem resultados de maneira sustentável.
Como colocar a liderança humanizada em prática
Rodrigo aponta três caminhos essenciais para exercitar as soft skills como “músculos novos” do dia a dia:
- Abrace a humildade:Liderar é servir, não dominar. Para evoluir, é essencial cultivar a humildade para receber feedbacks reais, despindo-se do ego que costuma crescer à medida que subimos na carreira.
- Invista em autoconhecimento:Busque terapia, mentoria ou coaching. Rodrigo incentiva a terapia por sua formação, mas destaca que o autoconhecimento também se constrói ao ouvir pessoas queridas e de confiança fora do ecossistema de trabalho.
- Aprenda a desaprender:O modelo de liderança que funciona hoje precisará ser reinventado no futuro. A flexibilidade para desaprender comportamentos antigos e adotar novos hábitos é a marca registrada dos profissionais com alto desenvolvimento de quociente emocional.
O RH no centro do alto desempenho
Há vinte anos, diziam que a tecnologia eliminaria os departamentos de recursos humanos.
Hoje, vemos que o excesso de dados e a aceleração digital tornaram as relações humanas mais complexas e desafiadoras, consolidando o RH como a profissão do futuro.
Gerenciar o desempenho humano unindo metas desafiadoras à empatia e à segurança psicológica é o grande motor para criar culturas de alta performance sustentáveis.
Liderança e alta performance caminham juntas
Nesse contexto, a liderança humanizada não representa uma escolha entre cuidar das pessoas ou entregar resultados.
Ela propõe uma forma mais equilibrada de conduzir equipes, na qual confiança, desenvolvimento e cobrança por resultados fazem parte da mesma estratégia.
Quando o líder deixa de atuar apenas como cobrador e passa a assumir também o papel de desenvolvedor, orientador e parceiro de sua equipe, cria condições para que as pessoas contribuam, cresçam e assumam responsabilidade pelos resultados.
Este artigo foi baseado no episódio #69 do Mereo Talks. Para conferir a conversa completa, ouça no Spotify ou assista no YouTube.
