O papel da liderança no PDI para guiar a alta performance

“A responsabilidade do PDI é mútua entre a empresa e o colaborador: a relevância nasce quando juntamos a necessidade do negócio com o desejo do indivíduo.”

Head de Educação Digital na Leroy Merlin e com quase 24 anos de experiência em gestão de pessoas e educação corporativa, Léo Carvalho fala sobre como a liderança no PDI impulsiona o protagonismo.

Frequentemente enxergado como uma rotina burocrática, o PDI, sob a ótica da liderança humanizada, revela-se uma ferramenta capaz de mudar vidas e impulsionar resultados sustentáveis.

Liderança no PDI: de quem é a responsabilidade?

Para entender o verdadeiro impacto do PDI, Léo Carvalho resgata sua essência: promover o desenvolvimento genuíno do indivíduo.

Para isso, ele faz uma provocação conceitual importante ao diferenciar a figura do aprendiz da do aprendente:

• O aprendiz (visão tradicional e linear): É aquele que cumpre uma trajetória engessada do ponto A ao ponto B. Ele realiza um treinamento, atinge uma meta e considera sua formação “concluída”, como se o aprendizado tivesse uma linha de chegada definitiva.
• O aprendente (visão dinâmica e de protagonismo): É o profissional em constante evolução (lifelong learning). Ele entende que o desenvolvimento não acontece em linha reta: ele avança para os “pontos 2 e 3” (desbloqueando novos níveis e complexidades de carreira), mas também tem a maturidade de recuar para consolidar bases e recalibrar suas rotas sempre que o mercado ou seus objetivos mudarem.

O exercício da liderança no PDI consiste em criar um ambiente onde o colaborador possa atuar como um verdadeiro aprendente.

Quanto às responsabilidades, Léo reforça que o plano exige uma atuação integrada de três atores centrais:

• Recursos Humanos (RH): Processualiza a dinâmica, cria as premissas institucionais, define políticas e libera o caminho operacional para que as trocas aconteçam com clareza.
• Líder: Orienta e provoca a carreira do liderado, apontando caminhos e segurando na mão, sem fazer o trabalho pelo colaborador.
• Colaborador: Empodera-se do processo, compreende as expectativas da empresa e coloca o seu desejo individual na equação.

A força e a relevância do PDI nascem no equilíbrio. Quando atende só às necessidades da corporação, torna-se apenas uma meta estratégica imposta, por outro lado, quando atende somente aos desejos do colaborador, vira um anseio isolado.

O papel da liderança no PDI é conectar a necessidade da companhia ao desejo do colaborador

Liderança no PDI e segurança psicológica: 5 pilares

Alinhar necessidades corporativas a desejos individuais exige transparência e a construção de uma sólida zona de segurança psicológica.

Citando o Golden Circle de Simon Sinek (“comece pelo porquê”), Léo pondera que muitas empresas falham em conectar o liderado ao “porquê” estratégico porque o colaborador está preocupado com demandas imediatas da sua vida cotidiana.

Para transformar o “espírito de dono” em prática real, a liderança no PDI deve conceder voz e criar um ambiente onde as pessoas sintam espaço para exercer o protagonismo.

Léo destaca 5 pilares para construir essa segurança psicológica:

1. Pluralidade: Formar times plurais em gênero, raça, religião e ideias, evitando a armadilha de grupos homogêneos que sufocam a inovação.
2. Aguçar a curiosidade: Estimular os profissionais a questionarem processos e buscarem continuamente novas soluções.
3. Perguntas de criança: Inspirando-se no educador Rubem Alves, valorizar perguntas diretas e aparentes obviedades que desafiam premissas ultrapassadas da empresa.
4. Trabalhar com erro de aprendizagem: Tratar deslizes como oportunidades de aprendizado coletivo em que o líder apoia o liderado, e não como falhas de execução puníveis.
5. Acolhimento de objetivos: Permitir que o colaborador exponha seus reais anseios de carreira. Léo exemplifica com um estagiário de sua equipe que manifestou o desejo de ir para outra área; em vez de represálias, criou-se um PDI de transição para formá-lo para a organização.

Treinamento, desenvolvimento e educação: desconstruindo conceitos

Na gestão de pessoas, é comum confundir treinamento, desenvolvimento e educação. A liderança humanizada exige clareza conceitual para aplicar a intervenção correta em cada momento:

• Treinamento: Capacitações técnicas pontuais para resolver problemas específicos por meio de movimentos repetitivos.
• Desenvolvimento: Expansão contínua de competências ao longo de toda a vida profissional.
• Educação: O pilar transformador que altera o jogo corporativo, abrangendo a formação socioemocional e cultural de base.

A falta de educação de base gera “líderes infantilizados” ou a “geração miojo”, isto é, profissionais que buscam aprendizados superficiais em “3 minutos”, rejeitam o conhecimento dos mais experientes e julgam ter a verdade absoluta.

A educação ajuda a guiar o colaborador pelos estágios de competência, tirando-o da incompetência inconsciente (quando não sabe que não sabe).

Além disso, a liderança humanizada reconhece que nem todos desejam cargos de gestão, logo, é preciso respeitar as diferentes visões de sucesso.

Estruturas como a carreira em Y valorizam especialistas técnicos sem forçá-los à liderança de pessoas, uma rotina exigente que envolve gerenciar atestados, atrasos e remoção diária de obstáculos.

Nesse cenário, fica o ensinamento: a empresa é dona do emprego, mas a carreira pertence ao indivíduo.

Hipercustomização e a confiança na liderança

A eficácia do PDI rejeita soluções padronizadas. Léo Carvalho defende a hipercustomização, que exige tempo e análise individualizada. Isso demanda “colocar gente na agenda”, reservando momentos dedicados para conversas olho no olho com os liderados.

Toda essa engrenagem apoia-se na confiança mútua. Recordando a perspectiva de Yuval Noah Harari em Sapiens sobre narrativas jurídicas, a empresa ganha vida através dos CPFs das pessoas. De acordo com a teoria da Trusting Leadership, a confiança do time na liderança humanizada baseia-se em três pilares:

1. Capacidade: Habilidade técnica para resolver problemas e orientar a equipe.
2. Integridade: Conduta ética impecável, jogando dentro das “quatro linhas do jogo”.
3. Benevolência: O cuidado e a proteção genuína com o outro.

A relação é multiplicativa. Se o gestor for capaz e íntegro, mas não for benevolente, sua conta de confiança com a equipe será zerada.

Cultura organizacional, social learning e o modelo 70/20/10

A implementação do PDI exige a evolução da cultura organizacional. Léo ilustra a resistência às mudanças com a metáfora do experimento dos macacos, no qual regras são seguidas apenas “porque sempre foi assim”.

A liderança humanizada quebra esse ciclo tornando a cultura visual e fluida, demonstrando na prática quais comportamentos geram valor.

Na elaboração do PDI, podem-se adotar metas SMART e integrar upskilling (fortalecimento de competências atuais) e reskilling (aprendizado de novas formas de atuar).

Destaca-se também o social learning, uma estratégia de custo zero focada na troca de conhecimentos entre pares.

Como lembra Léo, muitas coisas são aprendidas na prática ou perguntando ao colega do lado. Essa visão alinha-se ao modelo 70/20/10:

• 70% do aprendizado ocorre na prática (on-the-job).
• 20% do aprendizado ocorre nas interações sociais (social learning) e conversas informais.
• 10% do aprendizado ocorre em treinamentos formais em sala de aula.

O grande erro das empresas é investir quase todo o orçamento nos 10% formais, em vez de incentivar comunidades de aprendizagem para desenvolver hard e soft skills.

Tecnologia, dados e acompanhamento

O acompanhamento do PDI deve ser um ciclo vivo e contínuo. Planos esquecidos em gavetas e revisados apenas uma vez por ano perdem a validade diante da dinâmica do mercado.

O ciclo ideal de revisão deve ser de 3 a 6 meses, garantindo ajustes de rota e feedbacks transparentes.

Para que essa gestão funcione em escala nas empresas, o pilar humano precisa do apoio tecnológico. As lideranças diretas são as responsáveis por acompanhar seus times, auxiliadas por sistemas integrados.

A tecnologia oferece dados em tempo real na palma da mão para avaliar a evolução de competências. No entanto, ter dados sem educação e inteligência estratégica não gera transformação.

A plataforma da Mereo atua exatamente nessa união entre tecnologia, dados e liderança humanizada, simplificando a gestão de desempenho e desenvolvimento.

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Inspire o protagonismo na sua empresa

O protagonismo no PDI é uma construção contínua entre colaboradores engajados, líderes benevolentes e empresas transparentes.

Combinando a liderança humanizada à tecnologia adequada, sua organização transforma o desenvolvimento individual em alta performance sustentável.

Fortalecer a liderança no PDI é o caminho mais seguro para construir equipes engajadas.