O que é uma cultura de resultados? Essa é uma pergunta muito importante para qualquer negócio. A busca por resultados, não necessariamente financeiros, de maneira convergente e colaborativa é um elemento essencial da gestão, e especialmente nos cenários turbulentos de atuação das organizações no mundo atual, com níveis de exigência de performance cada vez mais significativos.
Não faltam casos de sucesso de empresas que conseguiram crescer e se tornar líderes em seus segmentos graças à uma cultura muito forte de resultados, mas para o universo de médias e pequenas empresas, a implementação de tal cultura ainda é um assunto bastante nebuloso.
Neste conteúdo você vai entender, a partir das minhas perspectivas, como alcançar o sucesso da cultura de resultados de forma sustentável.
Confira os tópicos abordados neste artigo:
- Definição de cultura de resultados
- Exemplo prático de como funciona a cultura de resultados sustentável
- Principais pontos de sucesso da cultura de resultados
- Processos de gestão
- Processos de desenvolvimento de pessoas
Definição de cultura de resultados
Quando falamos na implementação de uma cultura de resultados, estamos falando que o foco deve estar no resultado e não nos processos. Tal afirmação acaba criando um entendimento equivocado que o resultado precisa ser alcançado, custe o que custar – que os fins justificam os meios.
Bem, vamos explorar um pouco esses conceitos abaixo e observar que, mesmo com o foco em resultados, não há como crescer de forma sustentável se não se considerar processos e principalmente pessoas no mesmo nível de atenção que damos aos resultados.
De outra forma, esses simplesmente não virão. Ou virão por um curto período (resultado não sustentável).
Exemplo prático de como funciona a cultura de resultados sustentável
Começo ilustrando um caso que vivenciei em uma empresa onde supostamente a cultura de resultados estava “impregnada”.
Fazia-se de tudo para que o resultado fosse o melhor possível, no período mais curto possível. Sendo uma empresa investida por um fundo de Private Equity, tal pensamento não estava supostamente incorreto.
Quem já passou por experiência em ambientes produtivos conhece muito bem o dilema produção x manutenção: o time de produção quer produzir sem parar e o time de manutenção quer fazer seu trabalho sem a pressão do tempo, para que a manutenção seja bem-feita e o equipamento não volte a quebrar rapidamente.
Pois bem… nesta empresa, como os equipamentos eram relativamente novos, uma tática adotada pela alta administração foi de simplesmente não seguir com a manutenção preventiva.
Com isso, a produção não seria interrompida e ainda, como benefício adicional, os gastos com manutenção despencaram. O resultado realmente apareceu, e foi surpreendente no primeiro ano e até persistiu pelo segundo ano, quando a empresa foi então vendida.
Quem comprou a empresa, olhando a evolução do resultado, acabou se deparando com uma organização sucateada. Praticamente todo o maquinário da companhia precisou ser completamente renovado para que o patamar de resultados exibido até então fosse mantido.
As ações daquela empresa sofreram pesadamente após a nova aquisição e milhares de pequenos investidores viram seus investimentos virarem pó.
Como vimos pelo exemplo acima, implementar uma cultura de resultados é algo bem diferente do que implementar uma cultura de resultados sustentáveis.
A bem da verdade, considerando que “cultura” não é algo que se implementa no curto prazo, em minha visão, apenas o segundo termo faz sentido, ou seja, se a cultura de resultado na sua empresa não visa resultados sustentáveis, você pode até possuir foco em resultado, mas definitivamente não possui uma cultura de resultados.
Principais pontos de sucesso da cultura de resultados
Há uma confusão em torno do termo “Cultura de Resultados” trazendo a ideia de que tal cultura se implementa com cobrança exaustiva por resultados.
Se não há processos estabelecidos, os gestores da empresa estarão continuamente absorvidos na resolução de pequenos incêndios corporativos.
Num contexto como esse, é inútil cobrar resultados melhores, eles simplesmente não virão e o time irá à exaustão bem antes da melhoria do resultado.
Da minha prática de mais de 25 anos como consultor de gestão e como executivo em grandes empresas, conseguiria apontar vários pontos cruciais e determinantes para o sucesso na implementação de uma cultura de resultados, mas neste artigo concentrarei em dois processos, em especial:
- Processos de Gestão
- Processos de Desenvolvimento de Pessoas
Processos de Gestão
Orientação estratégica
De grandes a pequenas empresas, uma coisa que não pode faltar é a perspectiva estratégica. Conhecer o seu espaço atual e potencial de atuação, suas competências atuais e seus gaps, como adquiri-las, e como competir no seu mercado.
É o que chamamos de orientação estratégica, que estabelece um caminho (um norte) a ser trilhado de forma a concretizar as aspirações da organização.
Em termos práticos, toda empresa precisa refletir sobre os seguintes questionamentos:
- Qual o seu negócio;
- Quem são os seus atuais e potenciais clientes;
- Como pode entregar valor para esses clientes por meio dos serviços e/ou produtos;
- Como criar diferencial competitivo e assim por diante.
Tudo isso envolve análises, conversas, reflexões. Para desenvolver essa perspectiva mais estratégica, reflete-se sobre a identidade organizacional, visão, crenças, valores e propósito.
São também mapeadas as questões-chave para análise e definição das metas de longo-prazo, são estudados cenários interno e externo, atuais e futuros, para definição de projetos estratégicos, estruturais e de inovação para a empresa.
Esse trabalho leva em média oito semanas para ser realizado, entre levantamento de dados e informações, discussões e validações, culminando na realização de um workshop de formulação de estratégias.
Planejamento tático
Desenvolver a orientação estratégica é imprescindível para a implementação de uma cultura de resultados como exposto acima, mas infelizmente, não é suficiente.
São inúmeros os casos de empresas que conduzem um planejamento estratégico perfeito, muitas vezes com investimento vultosos em consultorias e, ao término, todo aquele belo planejamento vai para uma gaveta ou para pastas no computador sem posterior acesso.
Quantas empresas possuem sua visão e seu propósito belamente definidos e afixados no hall de entrada, mas sem que nenhum colaborador saiba o que significa quando indagados (isso quando se lembram!).
Na perspectiva tática, pensamos o planejamento com uma visão de médio prazo, com uma lupa mais precisa. O planejamento tático é o princípio da materialização do planejamento estratégico.
Esse planejamento deve ser construído com o envolvimento e colaboração das pessoas e dos times, buscando coerência e alinhamento, a partir de análises de dados e informações, definindo-se indicadores e metas/OKRs específicos, os checkpoints, e as principais ações pensadas para o alcance dos resultados propostos.
Existem diversas técnicas que apoiam a construção do planejamento tático, garantindo alinhamento do desdobramento das metas entre as diferentes áreas da empresa.
Exemplo do planejamento tático
Em outro evento em minha carreira profissional, um cliente me contratou para um diagnóstico da qualidade do seu processo de desdobramento de metas, mas encontrei algo interessante: o Diretor Comercial possuía uma meta de aumentar as vendas, o Diretor de Produção possuía uma meta de aumentar a produção e o Diretor de Supply Chain, uma meta de reduzir a praticamente zero o estoque de produtos acabados.
A empresa estava orgulhosa que todos possuíam metas, mas, a menos que estivesse também previsto investimento na implementação de sistemas Just in Time, se os três batessem suas metas simultaneamente, a empresa iria ter um grande problema de desabastecimento de clientes.
É como se estivessem em um barco: um remando para frente e outro para trás… Os dois trabalhando muito, mas o barco estará em círculos, sem sair do lugar.
Esse é um exemplo que mostra que o planejamento tático deve ser meticulosamente construído, garantindo-se o alinhamento de metas/OKRs e pesos entre as diferentes áreas e com seu planejamento estratégico.
Sem esse alinhamento, não há como se falar em cultura de resultados.
Disciplina para acompanhamento e execução
Este é o terceiro pilar quando falamos em processos de gestão. Ter rituais de gestão bem implementados, com disciplina e com lideranças comprometidas com os resultados e com o processo de acompanhamento.
Um ritual de acompanhamento deve ser estabelecido e conduzido sistematicamente, sempre buscando avaliar o progresso realizado versus planejado, de acordo com os checkpoints estabelecidos.
As diferentes metodologias de planejamento tático possuem diferentes nomes para esses rituais (check-ins no OKR, reuniões mensais de resultado no GPD etc), mas o objetivo é sempre o mesmo: garantir que o planejado esteja sendo executado, e com qualidade.
E se o resultado estiver diferente do planejado, que se permita, mediante análise prévia e adequada, uma correção de rota.
É muito comum observar um grande engajamento dos times na fase de planejamento e início da fase de acompanhamento, mas pouco tempo depois todo aquele engajamento ir se esvaziando.
Em ciclos anuais de gestão, o processo começa a perder tração a partir do 4º mês de acompanhamento.
As pessoas são tomadas pela rotina diária e as reuniões de acompanhamento de resultados perdem espaço com o tempo. Ou seja, lideranças não se comprometem com os rituais e com os resultados, e dessa forma não há a consolidação da cultura de resultados.
Eduardo Gianetti, em seu livro “O Valor do Amanhã” caracteriza muito bem o termo “miopia temporal”, situação na qual temos mais propensão a valorizar os itens do presente do que aqueles com materialização futura.
Ao permitir que nossa atenção esteja prevalecendo nas atividades corriqueiras em detrimento das ações visando o médio-longo prazo estamos sob o efeito desta miopia temporal e com isso impossibilitando a criação de algo que exige uma construção, algo que toma tempo.
O acompanhamento na cultura de resultados
Quando se fala em cultura, os rituais de acompanhamento, quando conduzidos pelas lideranças com suas equipes com disciplina e objetividade, são poderosas ferramentas para o alcance de resultados.
Cultura é a forma como se faz as coisas na organização, o jeito impregnado de ser da empresa, e os rituais de gestão são elementos importantíssimos nesta construção.
Não é foco em processos, mas sim, disciplina para fazer o combinado sem ficar à mercê dos acontecimentos.
Processos de Desenvolvimento de Pessoas
Eu sempre digo que, sendo as empresas constituídas essencialmente por pessoas, se queremos desenvolver a empresa, não há como fazer isso sem desenvolver as pessoas.
Da mesma forma, não há cultura de resultados que se sustente em ambiente onde as pessoas que o compõem não são vistas como seu ativo mais valioso no que tange geração de valor.
Simon Sinek, em seu livro “Os líderes se servem por último” esclarece muito bem como um time engajado e motivado pode impactar no resultado. E como essa motivação deve ser propiciada pelas lideranças, criando um ambiente de desenvolvimento e de acolhimento.
Num ambiente onde essa preocupação é genuína, os colaboradores se sentem compelidos a executar suas atividades com propósito e não como obrigação. Cria-se o conceito de pertencimento.
Conceitos como criação colaborativa começam a surgir e a partir daí é que a organização começa a conseguir de fato alavancar o potencial máximo das pessoas que ali estão.
Da mesma forma, a condução correta da comunicação em um ambiente como esse pode produzir um efeito catalisador, trazendo mais segurança e convergência de propósitos. Todos esses pontos (desenvolvimento, colaboração criativa e comunicação) são regidos por processos que, bem implementados, facilitarão a consolidação da cultura na empresa.
Desenvolvimento de pessoas na cultura de resultados sustentável
No que tange ao desenvolvimento das pessoas, por exemplo, é imprescindível que existam processos formalizados e seguidos direcionando esse desenvolvimento (Trilha de Carreira, Avaliação por Competências, Feedbacks contínuos ou cíclicos, PDIs, etc).
A existência e disciplina na execução desses processos é que permitirá à empresa criar um ambiente profissional, transparente, livre de decisões subjetivas e enviesadas.
Se eles não existem, decisões simples como “qual colaborador deveria assumir a nova posição vaga de gerente?” serão respondidas apenas com base na afinidade pessoal do decisor com cada um dos candidatos.
Ao perceber que existem critérios para esse desenvolvimento, os colaboradores se sentirão mais seguros no ambiente de trabalho, conciliando esses processos a um ambiente que propicie os desafios na medida certa, estimule a colaboração e esteja alimentado por uma comunicação adequada.
Desse modo, a implementação da cultura de resultados será uma construção natural.
Conclusão
Espero ter elucidado acima que não há implementação de cultura de resultados sem processos.
Cultura de resultados não é cobrança contínua e desenfreada por resultados. As lideranças são guardiãs destes processos.
Precisam demonstrar o seu compromisso com o acompanhamento e execução. Dificilmente um time passará a fazê-lo de forma autônoma se não perceberem suas lideranças valorizando essa prática.
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Escrito por: Marconi Alvarenga Rocha, Co-Founder da Mereo e Athon
